VNXIA Stratégies d'affaires

ROI décisionnel et arbitrage

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ROI décisionnel & arbitrage : décider selon la valeur


Dans plusieurs organisations, le ROI est abordé comme une preuve financière à produire après coup.
Mais au moment où une décision doit être prise, l’enjeu est rarement de calculer un chiffre « exact » :
l’enjeu est de choisir la meilleure option maintenant, avec une information imparfaite.


Le ROI décisionnel est un cadre d’arbitrage. Il sert à comparer des options selon la valeur attendue,
l’effort requis, les risques, la capacité réelle et les hypothèses critiques — y compris lorsque les bénéfices
sont surtout non financiers (délai, qualité, conformité, satisfaction, réduction de risque, adoption).


Chez VNXIA, l’objectif n’est pas de « faire du ROI » pour faire beau. L’objectif est de
réduire l’incertitude, d’expliciter les choix, et de rendre la décision défendable — au CA, à la direction,
et surtout auprès des équipes qui devront exécuter.

Pourquoi le ROI traditionnel échoue souvent au moment de décider

Le ROI « comptable » échoue fréquemment non pas parce qu’il est inutile, mais parce qu’il est mal adapté aux décisions réelles :

  • il arrive trop tard (ex post) alors que l’arbitrage doit être fait en amont
  • il force une conversion en dollars même quand la valeur est surtout opérationnelle ou qualitative
  • il repose sur des hypothèses lourdes, rarement discutées ouvertement
  • il sous-estime la capacité organisationnelle et les dépendances
  • il donne une illusion de précision… sans améliorer la décision

Résultat : les décisions se prennent malgré le ROI, ou le ROI devient un outil de justification.

Ce que fait réellement le ROI décisionnel

Le ROI décisionnel vise une chose : structurer l’arbitrage. Il clarifie :

  • les options (A, B, C… ou faire vs ne pas faire)
  • les bénéfices attendus (3 à 5 maximum par option, définis concrètement)
  • les indicateurs (1 indicateur simple par bénéfice)
  • l’effort (argent, temps, capacité, complexité, dépendances)
  • les risques (ce qui peut réduire ou annuler la valeur)
  • les hypothèses critiques (ce qui doit être vrai pour que l’option fonctionne)

Le cadre est simple : on compare des options sur des critères explicites, puis on tranche.

Valeur attendue, effort et risque : la triangulation de base

Un arbitrage utile met trois éléments au même niveau :

  • Valeur attendue : bénéfices observables et indicateurs
  • Effort réel : capacité, complexité, dépendances, charge de changement
  • Risque : adoption, sécurité, conformité, impacts négatifs, incertitude

Une option « rentable sur papier » peut perdre contre une option moins ambitieuse mais plus réalisable si la capacité est limitée ou si le risque est élevé. Le ROI décisionnel rend ces arbitrages explicites.

Indicateurs utiles quand la valeur n’est pas financière

Dans de nombreux contextes (PME, OBNL, services internes), les bénéfices sont rarement « uniquement monétaires ». Quelques indicateurs simples suffisent souvent à soutenir une décision :

  • temps de cycle (demandes, dossiers, approbations)
  • taux d’erreurs / reprises / retours
  • taux d’adoption et volume hors canal
  • nombre d’incidents / plaintes / escalades
  • risque réduit (non-conformités évitées, audits, sécurité)
  • fiabilité / disponibilité (si mesurée de manière stable)

Le piège : choisir des indicateurs indisponibles ou impossibles à suivre. Le ROI décisionnel privilégie des indicateurs simples, accessibles et suivables.

Quand utiliser ce cadre d’arbitrage

Le ROI décisionnel devient particulièrement utile lorsque :

  • plusieurs initiatives sont en concurrence et il faut prioriser
  • la capacité est sous tension (tout ne peut pas passer)
  • les bénéfices sont surtout non financiers
  • la décision est politisée ou basée sur des narratifs
  • les risques sont importants (conformité, sécurité, réputation, service)

Dans ces situations, le cadre apporte de la clarté : on ne débat plus d’opinions, on compare des options selon des critères explicites.

Les erreurs fréquentes qui rendent l’arbitrage inutilisable

  • sur-modéliser : trop de variables, personne n’y croit
  • masquer les hypothèses : sans hypothèses, le ROI devient une promesse
  • confondre livrable et bénéfice : « livrer un portail » ≠ « réduire un délai »
  • choisir des indicateurs impossibles : si on ne peut pas mesurer, on ne peut pas piloter
  • ignorer la capacité : une option « excellente » peut être irréalisable maintenant

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