La gestion de portefeuille a changé : après l’explosion des investissements en projets et en technologies, les PME et OBNL au Québec doivent prioriser selon la valeur, pas selon le bruit ou l’urgence.
Pourquoi la gestion de portefeuille s’est accélérée avec les investissements massifs en tech
Quand une organisation augmente ses investissements en projets (ERP, données, cybersécurité, automatisation, IA, expérience client), elle crée rapidement un effet secondaire : la capacité devient la contrainte. Les équipes sont sollicitées de partout, les dépendances se multiplient, et la priorisation « au feeling » devient un risque opérationnel.
La conséquence est connue : trop d’initiatives en parallèle, des délais qui s’allongent, et des bénéfices qui deviennent difficiles à attribuer et à mesurer.
Qu’est-ce que le pilotage par la valeur (et ce que ce n’est pas)
Le pilotage par la valeur, ce n’est pas « choisir ce qui rapporte le plus sur papier ». C’est une discipline d’arbitrage qui relie :
- Objectifs (ce qui compte vraiment cette année),
- Résultats mesurables (KPI/OKR),
- Initiatives (projets, produits, chantiers),
- Capacité (temps, compétences, budget),
- Risques (dépendances, conformité, cybersécurité, dette technique).
Autrement dit : on ne « gère » plus un portefeuille comme une liste de projets, on le pilote comme un système de décisions.
Comment passer d’un portefeuille “liste de projets” à un portefeuille “moteur d’arbitrage”
Voici une approche pragmatique, utilisable en PME et OBNL au Québec, sans lourdeur bureaucratique :
- 1) Clarifier 3–5 résultats à atteindre (ex. réduire les délais, augmenter la rétention, sécuriser les opérations).
- 2) Définir une grille simple de valeur : impact, urgence réelle, risques, effort/capacité, dépendances.
- 3) Standardiser un mini “business case” sur 1 page (problème, valeur attendue, indicateurs, hypothèses).
- 4) Mettre en place un rituel d’arbitrage (mensuel ou bimensuel) avec décisions explicites : Go / No-Go / Later / Split.
- 5) Suivre les bénéfices après livraison : une initiative n’est pas « finie » quand elle est déployée, elle est finie quand la valeur est observée (ou invalidée).
Les nouvelles pratiques qui émergent : plus léger, plus mesurable, plus gouvernable
On voit apparaître des pratiques qui rendent la gestion de portefeuille plus efficace, même avec peu de ressources :
- Gouvernance par produits/flux plutôt que par projets isolés (on finance des capacités et des résultats).
- Roadmaps vivantes (révisées par données, pas par politique interne).
- Budgets orientés valeur (caps d’investissement + réallocation selon résultats).
- Gestion active des dépendances (cartographiées, assumées, priorisées).
- Mesure réaliste : peu d’indicateurs, mais suivis avec rigueur.
Où BPMN et DMN peuvent aider (sans complexifier)
Quand le portefeuille grossit, la difficulté n’est pas seulement « quel projet choisir », c’est aussi : qu’est-ce que ça change réellement dans nos opérations et nos décisions ?
- BPMN aide à visualiser les processus critiques impactés (où la valeur se matérialise, où les frictions coûtent cher).
- DMN aide à rendre explicites les règles de décision (priorisation, admissibilité, conformité, seuils), ce qui réduit l’arbitraire et facilite l’automatisation.
En pratique, un portefeuille axé sur la valeur devient beaucoup plus robuste quand les processus clés et les décisions clés sont documentés de façon légère mais claire.
Erreurs fréquentes qui tuent la valeur (même avec de bons projets)
- Confondre urgence et importance : tout devient “prioritaire”, donc plus rien ne l’est.
- Ne pas nommer de KPI : sans mesure, la valeur reste un récit.
- Décider sans capacité : on approuve plus que ce qu’on peut livrer, puis on “subit” les retards.
- Livrer sans suivre : la valeur n’est jamais confirmée, donc les mêmes débats reviennent.
- Ignorer les dépendances : elles finissent par dicter la séquence à votre place.
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Conclusion : piloter un portefeuille, c’est piloter des décisions
La montée des investissements en projets et en tech a rendu la gestion de portefeuille incontournable. La vraie différence aujourd’hui, c’est la capacité à arbitrer avec discipline, à relier chaque initiative à des résultats, et à protéger la capacité pour livrer de la valeur mesurable.
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